Evolução de carreira para times de Produto
Como criamos uma guia de carreira para apoiar Product Managers no seu processo de desenvolvimento individual
Acredito fortemente que é essencial criar um ambiente no qual as pessoas estejam motivadas e se sintam desafiadas — e onde exista transparência sobre as expectativas existentes e sobre os caminhos de evolução possíveis.
No time de produtos dos quais já cuidei, sempre tentei levar isso além do discurso. Entendo que uma das minhas maiores responsabilidades como líder é construir, colaborar, manter e evoluir processos e instrumentos que deixem essas expectativas — tanto das pessoas como minhas e da empresa — o mais claras possíveis e onde exista o mínimo de desalinhamentos ou assimetrias possível.
Uma das maneiras de criar um ambiente em que expectativas de times e liderança estejam equilibradas é deixando isso declarado, detalhado e — principalmente — documentado. Um dos instrumentos pra isso é a guia de carreira — ou ladder de carreira. É sobre isso que vou falar nos próximos parágrafos.
A guia de carreira é um elemento essencial no sistema de suporte ao crescimento das pessoas. Ela garante que as expectativas são entendidas por todos (mesmo alguém que tenha acabado de entrar no time) e também que as regras de avaliação, reconhecimento e recompensa são claras e justas e que, principalmente, cada pessoa consiga entender de maneira objetiva qual o impacto do seu trabalho para a empresa e para o ecossistema em que ela atua (usuários, clientes e stakeholders).
Como chegamos na guia que usamos hoje
Em outras empresas nas quais desenvolvi processos semelhantes, escolhi sempre o processo da colaboração — afinal se a guia deve ser das pessoas, elas precisam estar presentes em sua criação e ter poder de mudança e veto se fizer sentido.
Idealmente, este processo deveria ser realizado em conjunto para que as pessoas consigam também colocar suas expectativas. Este não é um trabalho unilateral. Contudo, a responsabilidade maior para garantir um sistema justo de progressão é do líder — não dá pra terceirizar isso (como vejo acontecendo).
Importante que o time tenha tempo e abertura pra discutir, exercitar, entender a realidade de outras empresas e pesquisar materiais de mercado, até chegar na melhor versão do material. Tudo isso pra que cada pessoa do time se sinta confortável com o resultado. Afinal a ladder é do time.
Princípios da guia de carreira
Antes de pensar em níveis e critérios de progressão, é importante definir os princípios que guiam a construção da guia de carreira. São eles que irão balizar todo o processo de construção com o time, ajudando a orientar e compreender as decisões tomadas ao longo do caminho. É fácil se perder em detalhes; uma lista de princípios é uma ótima bússola.
No processo de construção da guia do time de produto, discutimos e definimos os princípios a seguir.
Pertence às pessoas
A guia é um instrumento do time, mais do que da gestão. É um framework que ajuda as pessoas a trabalharem de maneira mais orientada, com mais clareza sobre os caminhos que ela pode escolher e o que esperar em termos de resultados.
Yes, a carreira em Y existe
No mercado é difícil encontrar abordagens em Y (com duas trilhas, técnica e de gestão) para carreiras de produto. Ao mesmo tempo, é importante evitar colocar pessoas prematuramente em posições de gestão.
Foco no desenvolvimento
Muito mais do que na avaliação. A guia pode e deve ser usada por líderes e time para entender melhor onde cada pessoa está e traçar planos que sejam compatíveis com a ambição das pessoas e suas capacidades.
Baseada em impacto
Isso é chave pra mim. As pessoas precisam ser avaliadas pelo impacto que geram e não pelas competências que possuem. Habilidades, métodos e ferramentas são importantes, mas são meio para entrega de resultados — e não como fim.
Essencialmente prática
A guia precisa estar conectada com o dia-a-dia — as pessoas precisam ver os pilares se refletindo em suas ações e resultados diários.
Progresso visível
As pessoas precisam sentir que estão progredindo — e essa progressão precisa ser real. Sem objetivos inatingíveis ou expectativas subjetivas (como alguns clássicos que se vê no mercado, do tipo "você precisa ser mais estratégico(a)".
Cuidando das pessoas
A entrega de resultados de negócio não é suficiente se não estamos criando um ambiente seguro e psicologicamente saudável para o time e pares. Buscamos entregar resultados cuidando das pessoas.
Pilares
Diferente dos princípios, os pilares são as dimensões que irão orientar as pessoas sobre o que se espera de cada nível. A construção junto com o time desses pilares foi a parte mais importante desse processo, pois costumo entrarem questões bem específicas sobre o trabalho das pessoas e precisamos pensar em múltiplos cenários e contextos para que o time sentisse confiança na objetividade da guia.
Na minha experiência, esses pilares podem ser — e normalmente são — diferentes de empresa para empresa. Se sua empresa optar por usar um framework de mercado, muito provavelmente não vai cobrir as necessidades específicas do time — algo que a guia de carreira precisa fazer.
Existem pilares gerais — que têm a ver com questões de amplitude, escopo de trabalho e influência — e pilares específicos, que têm declaram expectativas sobre as entregas e o processo de trabalho das pessoas.
Pilares gerais
Definimos quatro pilares gerais para a guia de carreira. Eles são:
- Ambição de impacto
Nesse pilar olhamos para o norte de orientação do trabalho das pessoas. Avaliamos se suas ideias, projetos e iniciativas miram em pequenos incrementos ou buscam impactos significativos no negócio. - Escopo de atuação
Pode se definir alguns critérios que deixem claro o quanto cada pessoa está preparada para assumir ou influenciar mais times ou times com configurações mais complexas. - Relacionamento
Uma boa pessoa de produto precisa cultivar bons relacionamentos e criar ambientes de confiança, seja dentro ou fora do time/squad. Esse pilar declara o tipo de relacionamento que se espera em cada nível. - Mentoria
Boas pessoas de produto compartilham conhecimento e ajudam seus colegas a resolverem problemas, sejam elas juniors ou sêniors. Esse pilar declara as expectativas sobre iniciativa, proatividade e impacto da mentoria do(a) PM com outras pessoas do time.
Pilares específicos de entrega
A guia de carreira também tem o objetivo de orientar as pessoas a fazer um bom trabalho, a partir de algumas diretrizes que são importantes para a cultura e para o "jeito de fazer" da empresa.
Aqui trabalhamos sob alguns pilares como foco em experimentação rápida, autonomia para geração de apostas e responsabilidade pela execução. Por isso, pra nós, questões como a definição de boas apostas e a capacidade de adaptar planos rapidamente são importantes e estão documentadas na guia.
- Identifica problemas e oportunidades e propõe ideias que tenham impacto no negócio
- Planeja abordagens para experimentação e/ou execução que otimizam o uso dos recursos e o impacto para o negócio
- Executa o que foi planejado maximizando qualidade, tempo e uso dos recursos
- Mensura o que foi entregue e toma decisões/ajusta rotas com base na observação do impacto do que foi feito
Estes são pilares que definimos, mas eles não servem pra todo mundo. Empresas que trabalham por output/projetos, por exemplo, deveriam ter pilares que refletem o tipo de mindset que se espera de uma pessoa de produto — um pilar como o de identificação de apostas não seria tão importante.
Para ajudar as pessoas a entender de maneira profunda cada pilar e apoiá-las no processo de levantamento de evidências, detalhamos quais entregas e comportamentos são esperados.
Identifica
- identifica problemas e oportunidades e estrutua apostas que tenham impacto significativo no negócio (valor para usuário + empresa)
- acompanha números de negócio, métricas de produto e uso/usabilidade, conduz pesquisas qualitativas e quantitativas com usuários junto com o time
- entende necessidades de negócio e stakeholders, mapeia jornadas e fluxos
- observa movimentos de mercado e competitivos, assim como boas práticas para estruturar hipóteses
- estrutura argumentos consistentes do ponto de vista de negócio (potenciais de otimização, crescimento ou melhorias em métricas existentes) e de usuário (necessidades relevantes de grupos de usuários importantes para o negócio)
- comunica de maneira clara e estruturada para times que possam viabilizar sua execução, com o objetivo de influenciá-los.
Como isso pode ser verificado em entregas:
- As apostas do time são relevantes (impacto significativo) e bem estruturadas, a partir de dados corretos e/ou insights relevantes de clientes e usuários.
- Existe um bom balanço entre itens que precisam de experimentação ou itens já validados, que podem entrar em rollout — o que significa que a(o) PM utilizou os aprendizados do período anterior (quarter, ano) como insumo para suas apostas atuais.
Planeja
- escolhe abordagens para experimentação e/ou execução que otimizam o uso dos recursos e o impacto para o negócio
- define e comunica objetivos, hipóteses, abordagens de experimentação e teste, métricas de sucesso, riscos e planos de contingência
- articula e mobiliza recursos para viabilizar execução.
Como isso pode ser verificado em entregas:
- O backlog de experimentos e rollouts do time não é maior do que o time consegue executar — mas também não leva a tempo ocioso por falta de itens.
- Fail/pass conditions (condições de sucesso/insucesso) são bem estruturadas desde o início e levam o time a tomar decisões de próximos passos rapidamente.
Executa
- entrega o que foi planejado maximizando qualidade, tempo e uso dos recursos
- mantém comunicação aberta e transparente a envolvidos e interessados sobre progressos, aprendizados e riscos, muda rota quando necessário
- usa métodos/abordagens adequadas para o contexto e para otimizar a entrega com qualidade e velocidade.
Como isso pode ser verificado em entregas:
- lead time e cycle time dos experimentos possui pouco desperdício — pessoas envolvidas entendem claramente objetivo e escopo do trabalho e tempo de handover é otimizado
- percepção de progresso é evidente durante a execução — seja de uma task pequena, de alguns dias de duração, ou de um rollout de uma aposta mais complexa e com muitos stakeholders
Mensura
- acompanha o que foi entregue e toma decisões/ajusta rotas com base na observação do impacto do que foi feito
- define métricas e processo de acompanhamento/report
- coleta dados existentes e/ou realiza pesquisa para obtenção de novos dados/insights
- analisa resultados e propõe planos de ação para ajuste de rota, otimizações e/ou melhorias
- comunica envolvidos e interessados.
Exemplos de como isso pode ser verificado em entregas:
- o tempo de análise de experimentos ou rollouts é consideravelmente curto e com acionáveis claros
- consegue tomar decisões rápidas a partir de dados coletados sobre rollout ou despriorização de apostas
Níveis e progressão de carreira
Na Revelo a posição de Product Manager possui um alto nível de responsabilidade, dada a proximidade e autonomia do time com o negócio. Posições como Senior Product Manager e Lead Product Manager já possuem um volume de responsabilidades relevante na estratégia e gestão dos nossos produtos, além de forte necessidade de influência sobre times de negócio e tecnologia, por exemplo. Por isso a bifurcação do "Y" ocorre relativamente cedo — para refletir as expectativas sobre a senioridade que o papel pressupõe.
Num exemplo específico de um time pelo qual passei, os níveis iam do Associate ao Principal (na trilha técnica) e CPO (na trilha de gestão), como mostra a imagem.
Também é importante criar critérios claros e objetivos sobre o que diferencia cada nível. Na minha experiência conduzindo esse tipo de processo, essa é a questão mais crucial de toda guia de carreira. Se os critérios que definem se uma pessoa é plena ou sênior não estão claros, são subjetivos ou mesmo mudam de acordo com o nível da escada, a chance de que as pessoas entendam processos de promoções do time extremamente injustos ou mesmo aleatórios.
Como temos um processo estruturado de gestão de produtos, no qual fica claro como questões de curto prazo ou incrementais se conectam com impactos mais significativos ou estratégicos no negócio, foi possível criar uma régua relativamente fácil de entender e se enxergar — que por aqui chamamos de 'amplitude'.
Quanto maior a amplitude do impacto que as pessoas geram, maior é o seu nível.
Por exemplo, espera-se que o impacto de um(a) Associate PM esteja muito mais concentrado no backlog de experimentos e pequenos rollouts do squad, enquanto o que se espera de um(a) PM Sênior é uma atuação mais forte em métricas de negócio e visão de produto. A imagem abaixo ilustra algumas coisas que consideramos.
O aprendizado não termina aqui
É importante entender que a guia de carreira é um documento vivo. Por mais colaborativo que seja o processo, o resultado dificilmente será perfeito.
É preciso deixar o canal aberto para melhorias rápidas e rodar dinâmicas de reavaliação de tempos em tempos, principalmente a partir da entrada de novas pessoas — a guia deve refletir expectativas de todo o time sempre, não só do time que a criou.
Em uma time como o nosso, no qual existe uma relação estreita entre o nosso trabalho e a dinâmica da empresa como um todo, é importante estar atento a movimentos que possam impactar os pilares que foram definidos.
Se você quiser entender mais sobre a guia de carreira e/ou o seu processo de construção que contei aqui — ou se tiver alguma sugestão/comentário, me manda uma mensagem em paulo@produtosparahumanos.com
